La estrategia de compras de Stellantis en México atraviesa una nueva etapa. Frente a los cambios comerciales, tecnológicos y productivos de la industria automotriz, la compañía está dejando atrás una visión del abastecimiento centrada individualmente en cada país para avanzar hacia una cadena de suministro integrada a escala de Norteamérica.

México mantiene un papel relevante dentro de esa estructura. De acuerdo con Evelin Nava, Head of Purchasing and Supplier Quality de Stellantis México, actualmente entre 35 y 40% de las compras directas de la compañía en Norteamérica se realiza desde México, tanto para abastecer las operaciones nacionales como plantas en Estados Unidos y Canadá.

Además, Stellantis trabaja en el país con poco más de 800 localidades de manufactura de proveedores directos, considerando que una misma compañía puede operar varias instalaciones productivas.

La dimensión de esta base instalada cobra especial relevancia ante FaSTLAne 2030, el nuevo plan estratégico de Stellantis, que contempla para Norteamérica 11 vehículos completamente nuevos y un incremento de 35% en volumen hacia el cierre de la década. Para la cadena de suministro mexicana, esto representa nuevos programas, nuevos procesos de sourcing y oportunidades que no necesariamente se limitarán a proveedores Tier 1.

“Once vehículos en Norteamérica significan nuevo sourcing por todos lados. Puede ser directamente el Tier 1 en México, pero seguramente Tier 2 y Tier 3 tendrán oportunidades de ser parte de esta cadena de suministro”, señaló Nava en entrevista con Cluster Industrial.

De una estrategia mexicana a una cadena norteamericana

Uno de los principales cambios en la estrategia de compras de Stellantis durante 2026 ha sido ampliar la perspectiva desde México hacia toda Norteamérica.

La revisión del T-MEC y la incertidumbre comercial continúan siendo variables relevantes, pero para Stellantis el objetivo ya no consiste únicamente en incrementar el contenido localizado en México, sino en determinar la configuración más competitiva de la cadena regional considerando simultáneamente manufactura, logística, tecnología, calidad y costos:

“Ya no podemos pensar en México como una entidad aislada. Somos Norteamérica y tenemos que pensar en una cadena más integral”, explicó Nava.

Esto implica encontrar complementariedades entre México, Estados Unidos y Canadá y regionalizar la cadena tanto como resulte viable, sin asumir que cada componente necesariamente deberá fabricarse en un solo país.

“México es parte importante, pero tiene que estar integrado. Tenemos que complementarnos Estados Unidos, Canadá y México, tratando de regionalizar lo más que se pueda a todos los niveles”, añadió.

En esta nueva lógica, cada decisión de compra requiere construir un caso de negocio particular. Factores como aranceles, logística, costo de manufactura, tecnología disponible y capacidad del proveedor se evalúan conjuntamente. Dependiendo del componente, la solución puede involucrar relocalización, cambios de diseño o incluso dividir diferentes procesos productivos entre distintas ubicaciones.

“No hay una solución única para todo. Cada sourcing es un proyecto donde tenemos que estar analizando todas estas variables y encontrar la solución más óptima”, afirmó.

Electrónica: la mayor brecha de la cadena regional

Aunque México posee una cadena automotriz altamente desarrollada, Stellantis todavía identifica tecnologías y procesos donde existe espacio considerable para incrementar la integración regional. La electrónica encabeza la lista.

México cuenta con importantes capacidades de manufactura y ensamble electrónico, pero una parte considerable de los componentes y procesos situados en los niveles más profundos de la cadena continúa dependiendo de Asia. Para Evelin Nava, esta es actualmente una de las principales oportunidades —y también uno de los mayores desafíos— para avanzar en la verticalización del suministro.

Se trata, sin embargo, de procesos que requieren tecnología especializada, conocimiento técnico y fuertes inversiones de capital, por lo que su localización no puede producirse de manera inmediata.

Estados Unidos ha comenzado a desarrollar mayores capacidades en algunos de estos procesos y, conforme avance la regionalización, parte de ese movimiento podría generar nuevas oportunidades para México.

Otra área identificada es la fundición de aluminio. México dispone de capacidades relevantes de maquinado y ensamble, pero cuando se retrocede hacia etapas anteriores de la cadena todavía existe dependencia del suministro asiático. Stellantis ya trabaja en identificar alternativas para desarrollar una mayor capacidad regional desde procesos como la fundición.

Un tercer ejemplo resulta menos evidente: los textiles utilizados en asientos, vestiduras, interiores y paneles de puertas: 

“También traíamos mucho de Asia y ahorita estamos trabajando junto con nuestros proveedores en desarrollar locales”, explicó Nava.

Esta categoría podría generar oportunidades para fabricantes mexicanos provenientes incluso de industrias distintas a la automotriz, siempre que sean capaces de cumplir con sus requerimientos técnicos y de calidad.

¿Qué necesita un proveedor para recibir un RFQ de Stellantis?

Identificar una empresa con capacidad productiva es apenas el comienzo del proceso. Stellantis lleva más de tres años trabajando en la localización y evaluación de nuevos proveedores en México mediante encuentros empresariales, clústeres industriales y ejercicios directos de búsqueda de proveeduría.

Después del contacto inicial comienza una evaluación integral que ocurre incluso antes de que una compañía pueda ser considerada dentro de un Request for Quotation (RFQ).

El primer componente es la calidad. Stellantis utiliza una empresa externa para realizar evaluaciones a los posibles proveedores. El objetivo no consiste solamente en determinar si cumplen o no con los requerimientos, sino identificar las brechas existentes y dar seguimiento a las mejoras necesarias. Después se analiza la capacidad técnica: tecnología disponible, especificaciones, dibujos, procesos, pruebas e ingeniería.

La situación financiera de la empresa también forma parte del filtro: 

“Tenemos que asegurar que en el proveedor exista una facturación, que pueda invertir. La parte financiera también es muy importante y se hace desde antes del RFQ”, indicó Nava.

Una vez superados estos filtros, además del precio entran en juego variables como la transparencia de las cotizaciones, capacidad de suministro y velocidad de respuesta. Este último elemento está ganando peso debido a que algunos procesos de sourcing se encuentran actualmente en modalidad fast track.

“Necesitamos conocer las tripas de la cotización. Rapidez también, porque tenemos ahorita muchos sourcings que están en fast track, y por supuesto competitividad y capacidades de suministro”, señaló.

El error más común: subestimar un lanzamiento

Una de las dificultades recurrentes entre empresas que buscan incorporarse a la industria automotriz es calcular incorrectamente los recursos, controles y preparación necesarios para lanzar un nuevo programa:

“Uno de los errores más comunes es subestimar el nivel de preparación que se requiere para un lanzamiento”, advirtió Nava. "Un RFQ automotriz contiene requerimientos de calidad que abarcan no solamente la fabricación del componente, sino el proceso productivo completo, el proyecto, las entregas y los controles necesarios para llevar la pieza hasta producción".

Por ello, responder afirmativamente a una oportunidad sin contar todavía con todos los recursos puede convertirse en un riesgo para ambas partes. Para Stellantis, la transparencia durante esta etapa es fundamental.

La auditoría independiente incluida en el proceso de onboarding ayuda precisamente a identificar aquellos puntos que un posible proveedor podría haber pasado por alto antes de llegar al lanzamiento.

Flexibilidad, automatización, trazabilidad e inteligencia artificial

La transformación tecnológica del portafolio automotriz también está modificando las capacidades que Stellantis demanda de su cadena. Las plantas y plataformas de la industria conviven actualmente con sistemas de combustión interna, diferentes niveles de electrificación y vehículos eléctricos, lo que obliga tanto a OEM como a proveedores a adaptarse rápidamente a distintos productos y procesos.

Para Nava, la principal capacidad será la flexibilidad. Los proveedores necesitarán modificar procesos, incorporar nuevas tecnologías y responder a cambios de volumen o producto con mayor rapidez.

A ello se suman automatización y trazabilidad, así como una creciente utilización de inteligencia artificial para optimizar operaciones, analizar información y reducir costos.

Stellantis también está ampliando internamente el uso de estas herramientas. La compañía cuenta con estructuras dedicadas al desarrollo y entrenamiento en inteligencia artificial, acompañadas de políticas vinculadas con protección de información y ciberseguridad, por supuesto, la expectativa es que este proceso también se extienda hacia la base de suministro.

Supplier Town Halls y matchmaking: dos objetivos diferentes

La relación de Stellantis con su cadena mexicana se está desarrollando mediante distintos tipos de encuentros empresariales. Por una parte, los Supplier Town Halls buscan fortalecer la comunicación con compañías que ya forman parte de la cadena de suministro. Estos encuentros permiten compartir los planes de Stellantis, promover la transparencia y generar interacción entre proveedores y equipos de compras, ingeniería y manufactura.

Los ejercicios de matchmaking tienen un propósito distinto: conectar a proveedores establecidos con empresas capaces de cubrir procesos o componentes que todavía representan una oportunidad de regionalización.

El éxito de estas iniciativas, explicó Nava, debe medirse en función de las oportunidades de negocio y de las relaciones que se generan entre proveedores Tier 1 y compañías potenciales de niveles posteriores de la cadena.

Empezar pequeño para crecer dentro de la cadena

Para las empresas mexicanas interesadas en convertirse en proveedoras automotrices, la recomendación de Stellantis es evitar intentar ingresar directamente con programas demasiado grandes. Antes deberán desarrollar talento, ingeniería, capacidad financiera, gestión de riesgos y recursos para realizar inversiones en maquinaria o herramentales cuando sean requeridas. Pero también deberán demostrar gradualmente sus capacidades:

“Un proveedor que quiere acceder a la industria automotriz o directamente con un OEM tiene que empezar pequeño y demostrar que puede a nivel pequeño; no querer empezar en grande”, explicó Nava.

En muchos casos, la puerta de entrada puede encontrarse en un Tier 1 o Tier 2. Una empresa puede comenzar suministrando un proceso o componente dentro de esos niveles, demostrar desempeño y posteriormente avanzar hacia oportunidades de mayor responsabilidad dentro de la cadena.

Los clústeres industriales también forman parte de este mecanismo. Stellantis ha recurrido a estas organizaciones para comunicar necesidades específicas de proveeduría, localizar posibles fabricantes y realizar los primeros acercamientos y evaluaciones.

México seguirá siendo una pieza estratégica del sourcing norteamericano

FaSTLAne 2030 incrementará la cantidad de programas y decisiones de suministro que Stellantis deberá ejecutar durante los próximos años y la oportunidad para México no dependerá únicamente de sustituir importaciones o trasladar componentes actualmente producidos en otras regiones.

El desafío será demostrar que las empresas instaladas en el país pueden competir dentro de una cadena norteamericana integrada mediante tecnología, calidad, velocidad, flexibilidad y costos.

Con más de 800 localidades de manufactura vinculadas a proveedores directos y entre 35 y 40% de las compras directas de Norteamérica realizadas actualmente desde México, el país parte de una base relevante.

Pero el siguiente nivel de integración requerirá avanzar hacia procesos más profundos de la cadena —desde electrónica y fundición hasta materiales y tecnologías especializadas— y desarrollar compañías capaces de responder a ciclos de lanzamiento cada vez más rápidos.

Como resumió Evelin Nava, una decisión de sourcing ya no puede entenderse únicamente desde el precio o el origen de una pieza. La competitividad está en encontrar la combinación adecuada de manufactura, logística, tecnología y capacidad de respuesta dentro de toda la región.