En este análisis, se identificaron seis desafíos que deberán sortear las empresas para llevar a cabo esta transición y adaptarse exitosamente al cambio con miras hacia 2025:
Lograr un flujo estratégico: la función de RR.HH. está desempeñando un papel cada vez más eficiente y estratégico con tareas que van más allá de los temas tradicionales, tales como el reclutamiento, el manejo de nómina o incentivar el compromiso de la fuerza laboral. Hoy en día, esta área convive con todas las funciones de la organización brindando ideas que permiten tomar decisiones que faciliten atender áreas del negocio y mercados específicos.
“Enfocarse en cerrar la brecha del 31% entre la cultura actual y la agilidad deseada en 2025 será clave para capitalizar las inversiones que se realizan actualmente en proyectos de transformación digital” comenta Olivia Segura, Socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG México.
Ser digitales en pensamiento, palabra y hechos: las soluciones y procesos heredados del pasado no serán admitidos por el talento en un mercado laboral competitivo. Por consiguiente, todo lo que la función de RR.HH. ofrezca debe ser constante, personalizado y basado en datos. En este escenario, las empresas pioneras están yendo más allá de la implementación de tecnología; por ejemplo, en lugar del trabajo remoto, integran lo digital para crear un entorno laboral sin fricciones y altamente atractivo, que facilite el aprendizaje sin dejar atrás el flujo de trabajo. A propósito, existe una brecha del 29% frente a 2025 en cuanto a la entrega de tecnología digital a RR. HH. más allá del sistema central del área. Actualmente, solo el 10% tienen dicha capacidad a diferencia del 39% que se espera en tres años.
“Las empresas se están enfocando en digitalizar sus funciones de Recursos Humanos para mejorar la eficiencia y experiencia de los colaboradores. Sin embargo, impulsar la analítica de personas (people analytics) para la toma de decisiones continúa siendo uno de principales desafíos”, afirma Olivia Segura.
Avanzar en la analítica de las ideas a la acción de forma segura: las pioneras han ido más allá del seguimiento de los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y la elaboración de cuadros de mando. En su lugar, construyen una cadena de valor que lleva a los equipos analíticos de RR.HH. a plantear las preguntas correctas y a tener ideas y acciones significativas. La función establece una capacidad constante que fluye desde proponer una hipótesis, hasta explorar correlaciones y actuar conforme a los hallazgos que beneficien a la estrategia, el compromiso, la retención y las oportunidades de carrera del personal. Los líderes de RR. HH. son expertos en el uso de datos de reclutamiento, retención y experiencia de los colaboradores en su trabajo, con más de tres cuartas partes de los encuestados utilizando esta información para respaldar el análisis y, en última instancia, las decisiones.
“Sin embargo, a pesar de que 53% está invirtiendo en nuevas plataformas analíticas para la función de RR.HH, solo el 26% (finanzas), 30% (experiencia del cliente) y 35% (ventas), asocia los datos relacionados al tomar decisiones de capital humano. Esto representa una oportunidad para continuar posicionando a la función como un socio estratégico del negocio”, agrega Olivia Segura.
Adquirir y construir mercados de talento: las organizaciones pioneras están revolucionando la forma en que aplican sus habilidades para dejar que el talento se desarrolle. Reconocen que un mundo en donde se puede integrar el personal con sus actividades ha abierto parte del camino para que las habilidades de cada persona sean compatibles con sus tareas. Además, están experimentando con mercados de talento donde los datos del personal se conjugan con ideas comerciales y previsiones de negocios. Pese a que las funciones de RR.HH. más innovadoras siguen siendo inexpertas en esta materia, la consideran un requisito crítico a futuro. 57% reportó que construir una base de talento que haga coincidir las habilidades con las tareas, así como las personas con los puestos, será clave en los próximos años.
“Respecto a las habilidades de la fuerza laboral, encontramos una brecha del 32% entre la capacidad actual versus la importancia que tendrá este factor para el 2025. Sin duda, una ardua tarea para los equipos de RR. HH. pues necesitan comprender cómo la forma, el tamaño, las habilidades y la organización de la fuerza laboral deben cambiar para satisfacer las necesidades futuras dentro de tres años”, asevera Olivia Segura.
Mantener el rumbo y generar un propósito real: las pioneras están adoptando la idea de contar con un propósito organizacional, así como un enfoque en temas ASG, comprometiendo a su personal en la estrategia de cero emisiones para que ésta fluya a través de la organización e impacte de manera positiva en la experiencia del consumidor final. A propósito, 78% comparte que reportar sus métricas de inclusión y diversidad, así como emitir reportes sobre cultura (44%) es la forma de comprometerse de manera activa en materia de ASG. “En el mismo sentido, RR.HH. está apoyando para lograr la meta de cero emisiones en sus organizaciones, y para ello 70% ve factible implementar el trabajo remoto/híbrido siempre que sea posible, 52% ofrecer capacitación especializada y 46% incorporar ambiciones en los valores, principios y cultura de su empresa en los próximos tres años”, comparte Olivia Segura.
Priorizar el bienestar y el sentirse bien: las funciones de RR.HH. están priorizando el bienestar mediante un enfoque innovador y significativo. Este aspecto es una exigencia para las organizaciones por parte del personal, especialmente el integrado por generaciones más jóvenes, las pioneras lo saben y están listas para ser flexibles y dar soluciones. En este sentido, 85% de los encuestados afirman que la salud mental y el bienestar de sus colaboradores ha sido el enfoque principal de su organización durante los últimos dos a tres años.
Finalmente, aunque las empresas líderes pueden estar abordando cuestiones similares para enfrentar los desafíos del futuro, no existe un planteamiento universal. Cada compañía diseña su función de RR.HH. según su contexto, lo que debe ser considerado por todas aquellas que aspiren a ser pioneras.
'Las funciones de RR.HH. deben aceptar lo desconocido y la incertidumbre, y desarrollar una capacidad analítica que les permita fluir de la idea a la acción con agilidad”, concluye Olivia Segura.
Acerca de la encuesta:
En El futuro de RR.HH.: de la disrupción a la adaptación, participan 300 líderes de RR.HH. (CHRO, por sus siglas en inglés) de organizaciones con operaciones en todo el mundo y en distintos sectores de la economía.
Recibe las noticias más
importantes de la industria en tu email
