CDMX, a 20 de abril del 2022.- La firma consultora
internacional McKinsey & Company compartió el artículo Amid
disruption, automotive suppliers must reimagine their footprints, en el
que describe el complejo panorama que atraviesan los proveedores de distintos
niveles y tamaños para poder enfrentar las disrupciones actuales de la
industria, y cuáles son las ventajas y desventajas de reimaginar su huella de
negocio a nivel internacional, trasladando procesos, fabricación de componentes
y construyendo nuevas plantas en otras locaciones.
El artículo fue escrito por Andreas Behrendt, socio de la
oficina de Cologne, Alemania, de McKinsey; Ricardo Moya-Quiroga Gomez, socio de
la oficina de Múnich; Raphael Rettig, socio de la oficina de Düsseldorf y
François Soubien, socio de la oficina de McKinsey en París. A continuación, les
compartimos las principales observaciones y consejos de estos autores para
poder pensar en una relocalización o sourcing exitoso de proyectos de
proveeduría automotriz.
NUEVAS PREGUNTAS PARA UNA NUEVA ERA
Para McKinsey and Company está claro que, además de las
consideraciones tradicionales sobre su huella de negocio, los proveedores
automotrices actuales enfrentan una serie de nuevas preguntas y retos, entre
los cuales resaltan los siguientes:
-¿Cómo podemos transformar nuestra fuerza laboral de
fabricación y desarrollar las capacidades que necesitamos para nuestras
futuras líneas de productos, incluyendo el software y las actualizaciones
automáticas?
-¿Dónde podríamos tener la oportunidad de integrarnos
verticalmente a través de fusiones y adquisiciones?
-¿Qué ventajas estructurales (más automatización o
mayor eficiencia de la planta) tienen nuestros competidores y cómo podemos
reducir esa brecha?
-Para la automatización que estamos integrando,
¿deberíamos llevarla a nuestras fábricas existentes o adoptar un enfoque totalmente
nuevo y construir fábricas completamente nuevas con altos niveles de
automatización?
-¿Qué precio pagaremos, dentro de cinco o diez años, por atrasarnos
en el uso de la tecnología?
-Mirando hacia el mismo horizonte, cinco o diez años, ¿qué
será diferente en las áreas de disponibilidad de mano de obra, salarios de
los trabajadores de la planta y costos de transporte?
Según McKinsey, no muchos ejecutivos de proveedores automotrices
discutirían que estas preguntas son importantes, pero sus agendas están tan llenas
que, en general, no están en condiciones de dar un paso atrás y adoptar una
visión estratégica a largo plazo. Gran parte de la toma de decisiones en
la fabricación de automóviles es, de hecho, incremental, centrada en algo
que sucederá dentro de un año (como dónde poner un programa de eficiencia) o
dentro de dos años (como qué planta usar para un nuevo producto). Este
incrementalismo podría dejar a los proveedores en el lugar equivocado, desde
una perspectiva de huella física, a medida que la industria se reinventa
durante la próxima década.
TENDENCIAS QUE AFECTAN A LOS PROVEEDORES
Aunque está claro que el inevitable auge de los vehículos
eléctricos a expensas de los vehículos que utilizan motores de combustión
interna es la principal tendencia, esta impulsa muchos otros cambios que
enfrentan los proveedores del sector automotriz, y también existen otras
tendencias, como:
-Cambios de cartera relacionados con la tecnología.
El enfoque de la industria en la conducción autónoma, los automóviles
conectados, los vehículos eléctricos y la movilidad compartida (ACES) está
provocando un cambio en la combinación de productos de los proveedores. En una
encuesta realizada el año pasado por McKinsey y la Asociación Europea de
Proveedores Automotrices (CLEPA), el 90% de los proveedores dijeron que estaban
remodelando sus carteras para enfatizar las tecnologías de motores eléctricos y
la innovación en baterías. Los proveedores dijeron que estaban restando
importancia a los sistemas exteriores de la carrocería, las suspensiones, las
ruedas y los sistemas del motor.
-Aparición de nuevos OEM. Tesla no es el único
fabricante de vehículos eléctricos que está revolucionando el mercado
automotriz. Están llegando otras empresas de autos eléctricos, y las bolsas
mercantiles, al menos, apuestan a su éxito. Estas empresas (incluida Nio) no
tendrán las limitaciones de los OEM convencionales para desarrollar sus
capacidades de fabricación y ensamblaje. McKinsey esperaría ver altos niveles
de automatización en las plantas de estos OEM, similar a Tesla, que es con
mucho, el OEM más eficiente del mundo, y tal vez algunas plantas 'lights-out'
de fabricantes en Europa Central y Occidental, cerca de los centros de demanda
de vehículos eléctricos premium.
Los proveedores automotrices que participaron en la
encuesta McKinsey-CLEPA se mostraron escépticos sobre la relevancia de estos
OEM: dos tercios dijeron que no creían que una parte significativa de sus
ingresos en 2030 provendría de las piezas fabricadas para los vehículos de
estos nuevos OEM. Si las decisiones de inversión de los proveedores reflejan
esa creencia, es decir, si continúan dirigiendo sus esfuerzos abrumadoramente
hacia sus clientes OEM existentes, estos podrían estar siendo eliminados de un
grupo de valor significativo. En la opinión de los expertos de McKinsey, los
nuevos OEM están preparados para hacerlo bien y habrá un cambio de volumen
significativo hacia ellos y lejos de los OEM actuales entre ahora y 2030.
-Un mayor enfoque en la sostenibilidad. Bajo la
presión de los OEM, los medios y los mercados de capital, la mayoría de los
proveedores del sector automotriz (83% según la encuesta McKinsey-CLEPA) han
definido objetivos de sustentabilidad. Una proporción mucho menor (7%) está
comenzando a implementar programas de reducción de emisiones de carbono. Desde
una perspectiva económica a corto plazo, la brecha entre la planificación y la
ejecución es comprensible, al igual que la decisión de muchos proveedores
automotrices de mantener sus plantas en regiones geográficas de menor costo. Estudios
recientes han sugerido que los costos de transporte relacionados con el CO2
tendrían que aumentar por un factor de diez para borrar el beneficio de tener
una planta en una geografía de menor costo. Aún así, habrá aumentos en los
costos relacionados con la reducción, y los proveedores con huellas más
sostenibles seguramente tendrán una ventaja en términos de precios y márgenes.
-El fin del crecimiento de unidades en el mercado de
vehículos ligeros. Las ventas de vehículos ligeros se vieron muy afectadas
por el COVID-19. En 2020 cayeron un 20 por ciento. El mercado asiático de
vehículos ligeros creció, pero no lo suficiente como para compensar las fuertes
caídas en Europa y América del Norte. McKinsey sugiere que podría ser hasta el 2030
cuando la industria vuelva a ver ventas de vehículos ligeros que coincidan con
las de 2019. Debido a esta disminución, aproximadamente la mitad de todos
los proveedores buscan un nuevo crecimiento en sectores fuera de la industria
automotriz. Entre los que buscan diversificarse, siete de cada diez
dicen que están explorando sectores sin ninguna conexión con la automotriz,
como los son productos cotidianos para el hogar.
¿CUÁLES COMPONENTES SE QUEDARÁN, CUÁLES SE IRÁN Y
CUÁLES CRECERÁN?
De acuerdo al análisis de McKinsey and Company y CLEPA,
solo la mitad de los componentes automotrices permanecerán sin afectaciones por
el cambio en carteras de productos de las OEM para el año 2030. El valor de
mercado de componentes automotrices en la Unión Europea podría crecer de 1,144 billones
de euros en 2021 a 1,578 billones en 2030.
Componentes que crecerán: motores eléctricos,
sistemas de administración de batería, celdas de baterías de alto y bajo
voltaje y celdas de combustible podrán crecer hasta ocupar un 42% de la
proveeduría de componentes; actualmente representan un 9%.
Componentes que se mantendrán: llantas, rines,
iluminación exterior, entre otros. Actualmente representan un 61% y para 2030
podrán sostenerse en un 46% de la proveeduría.
Componentes que disminuirán: llamados componentes
del ocaso, commodities como sistemas de suspensión, sistemas y partes de
motores de combustión interna y algunas partes de carrocería externa decrecerían
de un 30% a un 12% para 2030.
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PASOS PARA DISEÑAR UNA HUELLA DE NEGOCIO DE PRÓXIMA
GENERACIÓN
Los expertos de McKinsey presentan una hoja de ruta para
seguir durante este tiempo de ruptura generacional, pues se pondrá a prueba la
competitividad estructural de los proveedores automotrices. Para aquellas
empresas que buscan comenzar el proceso de reimaginar su huella de negocio,
recomiendan los siguientes seis pasos y maximizar la rentabilidad de las
plantas:
1.- Compare la huella actual de sus plantas para
identificar sus fortalezas. No puede saber qué debe cambiar, o qué debe replicarse,
sin tener una imagen precisa de lo que sucede en sus plantas. Para tener esa
imagen, los líderes deberían poner cada una de sus plantas bajo un análisis de
rentabilidad y capacidad de crecimiento para satisfacer la demanda esperada. A
menudo, las empresas descubren que no tienen capacidad adicional en las plantas
que producen sus productos de mayor crecimiento; la única capacidad de crecer está
en plantas que con líneas de producción menos populares. Esto también debe
incluir una evaluación planta por planta de la eficacia operativa, un atributo
crucial dada la presión que los OEM ejercen sobre los proveedores para estos que
reduzcan sus costos.
2.- Identifique ganancias rápidas en plantas
individuales. Este paso se trata de optimizar el rendimiento y aumentar la
productividad de una planta específica, así como ajustar su participación en la
huella de negocio para proporcionar un beneficio económico inmediato. Las
estrategias podrían incluir la reasignación a corto plazo de volúmenes y desvío
de pedidos de los clientes para utilizar mejor las plantas individuales y
ajustar su rendimiento.
3.- Aproveche las palancas estructurales.
Manteniéndose dentro de los límites de la combinación actual de productos de su
planta, piense en cómo la automatización o la digitalización podrían llevar su
planta al cuartil superior de la industria. Desde una perspectiva de
automatización, los ROI más altos se encuentran actualmente en áreas upstream,
como el moldeo por inyección y el ensamblaje. Los ROI más bajos, desde la
perspectiva de la automatización, se encuentran en la logística.
4.- Considere si tiene la combinación correcta de
productos en cada planta. Este paso se trata de averiguar el perfil de
especialización de componentes de sus instalaciones de fabricación. Comience
imaginando, antes de embarcarse en cualquier transformación real, cómo podría
evolucionar su cartera de productos en el futuro. Con la industria cambiando a
celdas de combustible y materiales livianos, la tecnología de producción de la
mayoría de los proveedores debería cambiar en la dirección de líneas de
producción estándar y flexibles. Los procesos industriales intensivos en
capital, necesarios para los componentes de los productos básicos,
probablemente perderán importancia hacia fines de esta década y en la década de
2030.
5.- Evalúe las implicaciones de costos y gastos de
capital de cualquier cambio en la planta que esté considerando. Por el
trabajo del primer paso, ya podría conocer qué 'nodos' en su red de
fabricación funcionan mejor. Ese es el nivel que desea alcanzar para todas sus
plantas. Un enfoque a considerar, que no es muy utilizado por los proveedores
de automóviles, es la racionalización de la cadena de valor, que desagrega los
componentes del producto según el contenido de mano de obra y los costos de
transporte. Un estudio reciente centrado en Europa concluyó que para artículos
altamente apilables, definidos como 600 o más partes por camión, la fabricación
en un país de bajo costo sería más económica que una planta no automatizada en
un país de alto costo a una distancia de hasta 1500 kilómetros. Incluso si la
planta en el país de alto costo estuviera automatizada, la ventaja de costos se
mantendría a una distancia de hasta 1,000 kilómetros, según dicho estudio. Este
análisis económico podría cambiar a medida que surjan más regulaciones de
sustentabilidad en cadenas de suministro de los diversos países.
6.- Diseñe su huella objetivo del futuro. Este paso
es el resultado de todos los pasos anteriores: mapear qué, dónde y cómo se van
a construir. Mientras los proveedores automotrices piensan en este paso, harían
bien en recordar uno de los dilemas actuales de la estrategia de huella de
negocio: establecer el tamaño correcto para una planta. La experiencia sugiere
que, con demasiadas plantas pequeñas, es difícil lograr la eficiencia en
términos de gastos generales. Las plantas grandes son más eficientes, pero
pueden ser engorrosas de manejar.
Una solución es albergar grupos de productos
independientes en una ubicación relativamente grande donde puedan operar de
forma autónoma mientras comparten el personal de administración de las
instalaciones y otros gastos generales. Esta estrategia sustentada por una evaluación
de McKinsey, que muestra que las plantas de suministro automotriz que tienen entre
1000 y 1500 trabajadores tienen un 70% de probabilidad de hacer un mejor
trabajo de absorción de costos indirectos que aquellas con más de 2,000
empleados (46%) y aquellas con 0-500 y 500-1000 trabajadores (21% y 26%
respectivamente).
En resumen, la mejor estrategia para poder reimaginar la
huella de negocio de un proveedor automotriz Tier 1, 2 o 3 no está en reaccionar
a los cambios y disrupciones, sino en anticiparlos al cambiar el futuro de sus
empresas.
Uno de los servicios de consultoría que pueden ayudar una
vez que se ha reimaginado la huella de negocio y se ha decidido relocalizar la
producción de una autoparte o componente automotriz es un servicio
especializado de Sourcing, como el de Cluster Industrial, que
actualmente apoya a los equipos de compras de varias empresas
automotrices Tier 1 a relocalizar proyectos y requerimientos de proveeduría
hacia México desde Norteamérica y Europa. Para conocer más sobre este
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FUENTE: McKinsey and Company, 2022. Las opiniones son propiedad de sus autores.
Traducción al español: Adrián Martínez, editor Cluster Industrial.
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